Folge 3: Wie JobRad® ein Tech-Unternehmen wurde

00:00:00: Hallo, liebes Internet. Herzlich willkommen zu Increase Cycle Time, der Jobrat Development

00:00:19: Podcast. Ich bin der Holger. Ich bin Soft Engineer in der PTO bei Jobrat, der Product and Tech

00:00:26: Organisation. Ich mach das aber nicht alleine hier. Ich sitze unter anderem hier im Raum mit

00:00:31: meinem geschätzten Kollegen Urs. Hallo Urs. Hallo Holger und hallo liebes Internet. Ich bin Urs. Ich

00:00:37: leite das Team Developer Experience in der PTO und mal zu zweit und heute auch mit Gast wollen

00:00:44: wir euch das Thema Software Development bei Jobrat in all seinen Facetten näher bringen. Heute dabei

00:00:50: ist der Martin. Hallo zusammen. Ich bin Martin. Ich bin Produktmanager bei Jobrat und bin seit knapp

00:01:01: acht und ein halben Jahren dabei, immer irgendwie in der Software Entwicklung. Die Rollen hießen

00:01:06: unterschiedlich. Die Tätigkeit ist ähnlich. Genau. Und ich freue mich heute mit den beiden ein bisschen

00:01:11: über die Historie zu sprechen und wie wir dahin gekommen sind, wo wir heute sind. Ja cool, dass

00:01:15: ihr die Zeit genommen hast. Fantastisch. Ja, wir haben schon in den Folgen davor immer mal wieder

00:01:21: über die PTO geredet. Haben das auch schon, glaube ich, in der allerersten Folge, haben wir das

00:01:25: schon so ein bisschen skizziert. Aber natürlich spannend ist die Frage, warum gibt es dir überhaupt

00:01:31: wie es hier entstanden? Und da ist der Martin, glaube ich, einer der besten Kandidaten um das

00:01:37: mal, du warst dabei. Das hoffen wir auf jeden Fall. Sonst hätten wir den falschen eingeladen. Da

00:01:42: müssen wir sofort abbrechen. Ja, dann schaue ich mal, ob ich ein bisschen was Spannendes erzählen

00:01:49: kann. Der erste war ich nicht. Ich war Mitarbeiter Nummer 85, glaube ich, aber in der Software

00:01:56: Entwicklung, letztendlich waren wir zu zweit. Also ich habe angefangen, da hieß die Rollen noch

00:02:01: Projektmanager. Und die komplette Software Entwicklung war bei einem externen Dienstleister. Am

00:02:07: anderen Ende der Republik. Da sind wir alle sechs Wochen zum Sprint-Planning hingefahren. Es war

00:02:15: letztendlich so ein bisschen wie eine Abteilung, die woanders sitzt. Also die waren zu 95% nur

00:02:20: für uns tätig und sind auch mit uns gewachsen. Also nicht so klassisches Dienstleisterverhältnis,

00:02:26: würde ich behaupten. Aber natürlich schon so ein bisschen speziell. Wir haben damals die Anforderungen

00:02:32: von den internen Multiplikatoren, haben wir die genannt, aufgenommen, also aus allen Fachbereichen

00:02:39: und haben dann mit den Projektmanagern auf der anderen Seite gesprochen und die wiederum mit

00:02:43: den Entwicklern, also so ein bisschen Flüster-Post, bis mal die Anforderungen vom Kunden bis zu dem

00:02:48: jenigen Tag kam, der es dann programmiert hat. Ja, und so wie Jobhat gewachsen ist, ist auch

00:02:57: dieses Konstrukt gewachsen. Da kam immer wieder Entwickler dazu und irgendwann hat man gemerkt,

00:03:01: es skaliert gar nicht so richtig und es sind auch viele Dinge verloren gegangen in dieser Strecke,

00:03:06: also einfach durch die langen Kommunikationswege. Und dann kam man irgendwann auf die Idee, warum

00:03:11: können wir das nicht zu uns holen. Da war man auch weit weg von der PTO, aber so eine Idee,

00:03:17: die eigene Softwareentwicklung mal zu starten, war dann geboren. Wie ist man das angegangen?

00:03:24: Also es klingt so, als hätte man wenig internes Know-How und Softwareentwicklung gehabt. Ja,

00:03:32: also wir hatten schon so ein, zwei Experten und auch Entwickler bei uns, die so als Freelancer

00:03:38: auch so ein bisschen dabei waren. Vor allem unser damaliger Bereichsleiter hatte eigentlich ein

00:03:45: ganz gutes Gefühl dafür, was man braucht. Ja, und dann gab es eine persönliche Beziehung. Holger,

00:03:52: einer der Gründer, hatte eine persönliche Beziehung zu dem Geschäftsführer des Dienstleisters und

00:03:59: dann sind wir das recht offen angegangen. Also es war jetzt keine feindliche Übernahme, sondern

00:04:03: haben da ganz transparent darüber gesprochen, dass wir Leute zu uns holen wollen und auch warum

00:04:07: und das auf offene Ohren gestoßen. Und dann sind wir tatsächlich mal mit Holger und einer großen

00:04:14: Mannschaft dahin gefahren und haben Einzelgespräche geführt und Werbung für Job hat gemacht und

00:04:19: probiert die Leute zu überzeugen, bis sie zu uns kommen. Wir hatten keine Ahnung, ob überhaupt

00:04:23: jemand Lust drauf hat. Aber letztendlich sind dann alle die, die wir haben wollten, auch tatsächlich

00:04:28: zu uns gekommen und die meisten sind auch nach Freiburg umgezogen. Es war ein richtig großes

00:04:33: Projekt mit Umzug und Unterstützung und Wohnungssuchen und die waren auch mal eine Woche hier zum

00:04:40: kennenlernen, den Rest der Firma kennenlernen, den Campus sehen. Das war... Gab es den Campus

00:04:46: schon? Ja, nicht so richtig. Wir waren im Straumangebäude, also hier gerade nebenan und das

00:04:54: Gebäude Nord war noch nicht fertig. Also wir haben die Baustelle mit denen angeguckt, aber er hat

00:04:58: schon ein Gefühl dafür gegeben, was da entsteht und das ganze Drumherum. Also waren ja hier noch mehr

00:05:04: Gebäude alle verteilt. Die haben dann schon einige kennengelernt. Wir haben einen Jobradfab

00:05:08: gemacht extra mit denen. Fab ist ein Feierabendbier für mich. Leute, die es nicht wissen. Danke. Genau,

00:05:17: und das hat gut geklappt. Die sind dann alle zu uns gekommen. Auch viele sind heute noch da. Ja, cool.

00:05:22: Ja, und seitdem sind wir ein Unternehmen, was Softwareentwicklungen macht? Genau, damals haben

00:05:30: wir dann, ich glaube, wir waren am Anfang mal alle so in einem Team und haben dann halt das hier

00:05:36: gemacht, was davor über den Flüsterpost funktioniert hat. Und auch da hat man recht schnell gemerkt,

00:05:45: wo wir müssen das irgendwie aufteilen, wenn wir alle am gleichen Coachnipsel arbeiten, kommen

00:05:49: uns in die Quere. Und dadurch haben wir dann Wertströmteams gebildet. Das ist so ein bisschen

00:05:56: ähnlich wie das, was wir heute haben, aber nicht ganz eins zu eins abgebahnt. Aber wir haben so ein

00:06:03: bisschen probiert aufzuteilen, wer ist für was zuständig. Hatten dann auch schon ein paar Menschen

00:06:07: mehr, die dann nicht mehr Projektleiter, sondern Product Owner hießen und haben probiert damit

00:06:13: zu skalieren. Da gab es immer noch Abhängigkeiten und Abstimmungsbedarf, aber man hat schon gemerkt,

00:06:18: dass es eher was der Geschwindigkeit des Wachstums mithalten kann und einigermaßen skaliert.

00:06:26: Und das heißt, im damaligen Setup wart ihr Product Manager und Developer? Also jetzt rollen

00:06:36: mäßig? Ja, also wir haben es explizit Product Owner genannt, weil es damals noch den Bereich

00:06:43: Product Management außerhalb gab. Und da war schon immer so ein bisschen unklar, wo ist

00:06:48: da der Unterschied eigentlich. Und natürlich haben wir bei vielen Ideen und Anforderungen dann mit

00:06:53: dem Product Management gesprochen. Das hat sich glaube ich für beide Seiten damals schon komisch

00:06:59: angefühlt. Deswegen ist es gut, dass wir das heute nicht mehr haben. Aber letztendlich genau

00:07:03: wir waren Product Owner, Product Manager und Entwickler. Und dann je nachdem, wo der Fokus lag,

00:07:09: bisschen mehr Frontend und Backend, aber eher Backend-Lustig behaupte ich mal, weil wir da

00:07:15: noch ganz viele Prozesse einfach bearbeitet haben. Da war noch gar nicht so viel nach Frontend gemacht

00:07:22: und UX war auch noch in weiter Ferne. Das gab es eigentlich so gut wie gar nicht.

00:07:27: Und das war dann diese Phase, dem nannte sich DSS, war das dann? Oder war das?

00:07:35: Also ganz am Anfang hieß der Bereich O und S, Organisationsentwicklung und Systeme,

00:07:42: zwischenzeitlich dann D und S, Digitalisierung und Systeme und das ist ja der Vorgänger zur PTO.

00:07:49: Wir waren damals auch noch mit der klassischen IT in einem Bereich. Also wir hatten auch wirklich

00:07:56: die ganzen Hardware- und Telefoniethemen und so, dann einfach bei uns in einem anderen Team. Das ist

00:08:03: ja jetzt alles ein bisschen größer und damit auch gesplittet. Genau, wir haben damals eine recht

00:08:09: große Migration gemacht, das ERP-System auf mehrere Versionen hochmigriert und von der

00:08:15: Community-Version in die Enterprise-Version. Das ging dann entsprechend auch länger und danach,

00:08:21: in das, was wir Wertstrom-Teams genannt haben, reingegangen. Wir sind schon recht ähnlich zu

00:08:29: den Teams, die wir jetzt heute haben. Aber man hat gemerkt, das passt noch nicht so ganz. Also man

00:08:34: hat, glaube ich, immer irgendwie probiert, ein Konstrukt zu finden. Das zu dem passt, was wir

00:08:38: machen. Wertstrom war der erste Versuch. Ich finde es jetzt mit dem, was wir mit den Userjourneys

00:08:46: machen, noch ein bisschen griffiger und auch in Kombination mit UX. Aber das ist erst so richtig

00:08:51: mit der PTO dann entstanden. Also das war damals noch nicht wirklich absehbar. Aber man hat gemerkt,

00:08:57: es ist besser, wie das, was wir da vorgemacht haben. Aber es ist noch, also da waren noch

00:09:02: viele Themen. Wir haben auch noch nicht so richtig mit Kunden gesprochen. Klar, immer mal wieder,

00:09:06: wenn ein Großkunde ge-onboardet wurde. Aber das war eher die Ausnahme. Also jetzt direkt Kundeninterviews

00:09:12: und mal wirklich Entwickler mit Kunden sprechen lassen, war damals ein No-Go. Das war noch sehr

00:09:19: oldschool. Da hat man probiert, die Entwickler zu schützen vor dem bösen Kunden oder dem

00:09:24: bösen Vertrieb, weil die haben ja ganz viele verrückte Ideen. Und dadurch war einfach noch

00:09:29: viel, ja, Reibungsverlust, glaube ich. Wie habt ihr das damals festgestellt, dass es nicht so

00:09:35: passt? Weil ich meine, ich finde, ich bin jetzt ja noch nicht so lange bei Jobrat. Ich bin seit

00:09:40: Oktober hier. Ich finde es aber durchaus ein tolles Zeichen, dass eine Organisation, die sich so,

00:09:47: weiß ich nicht, sage ich mal, die sich findet oder die irgendwie im Wachstum ist, im Fluss ist,

00:09:51: trotzdem noch irgendwie erkennt, dass die selber nicht funktioniert. Weil wenn ich so ein Wachstum

00:09:59: bin, bin ich ja gerne in diesem Modus irgendwie, ich muss auch meine Zahlen gucken und Zahlen alles

00:10:04: also die Zahlen muss ich meine Excel habe. Da muss noch grüner werden. Und dass ich mal trotzdem da

00:10:10: diesen Optimierungsgedanken oder diesen irgendwie könnte ich besser funktionieren habe. Ich glaube,

00:10:16: es waren ein paar Stellen, aber zum einen haben wir dadurch, dass wir eigentlich immer nur im

00:10:23: Feuerwehrmodus unterwegs waren und probiert haben, den nächsten großen Kunden zu onboarden,

00:10:28: haben wir viele Dinge quick and dirty gemacht, neue Abhängigkeiten geschaffen oder Sonderlocken

00:10:34: wie auch immer das nennen willst. Aber wir haben dann irgendwann gemerkt, wir haben so viele

00:10:38: Abhängigkeiten im System, dass wir an manchen Stellen was ändern und an einer ganz anderen

00:10:44: Stelle hat es eine Auswirkung. Und so langsam hat man gemerkt, das wird unserem Qualitätsanspruch

00:10:50: nicht mehr gerecht und wir können es auch gar nicht mehr so richtig überblicken. Und dann

00:10:55: hast du halt auch so Klassiker drin, weil wir viel mit Annahmen gearbeitet haben. Da haben wir halt

00:11:00: auch Dinge ausgerollt, die nachher ja nur nicht gar nicht benutzt wurden oder vielleicht auch gar

00:11:07: nicht verstanden wurden, wo der Gedanke gut war, aber man hat halt nie jemanden drauf testen lassen,

00:11:11: der außerhalb von Jobrad honkt. Und man ist ja dann doch auch irgendwie so in seinem Tunnel

00:11:17: und dass da draußen die Welt Fahrradleasing vielleicht gar nicht so gut versteht, haben wir

00:11:22: dann an ein paar Stellen auch zu spüren gekriegt. Und ich glaube, dadurch kam immer mehr der Gedanke,

00:11:27: oh, das muss doch auch anders gehen, das geht besser. Und dann ist man Richtung Product Team,

00:11:34: COX, ja und ich sag mal der moderneren Softwareentwicklung, die wir heute machen. Wir haben uns

00:11:40: das auch so ein bisschen extern immer mal Input geholt und gespickt, was machen denn andere

00:11:47: Branchen so, die ähnliche Fragestellungen haben. Und ich glaube, das Resultat war dann die PTO oder

00:11:56: zumindest das, was es damals war. Das entwickelt sich ja eh irgendwie immer weiter. Ich wollte

00:12:00: grad fragen, war das so ein fließender Übergang? Also es haben sich einzelne Dinge geändert,

00:12:05: bis wir dann irgendwann in dem Zustand angekommen sind oder war das wirklich, man hat sich einen

00:12:09: neuen Plan überlegt und gesagt, ab morgen machen wir PTO? Also es hat ja mit dem Pilot Team begonnen,

00:12:16: also es gab erstmal so ein Team, das anders gearbeitet hat, wie die Teams davor. Und es war

00:12:23: erstmal so ein bisschen so ein Experiment und man wusste noch gar nicht, was man davon halten

00:12:27: soll. Und die haben aber recht schnell zurück gemeldet, dass sie den Modus ganz gut finden und

00:12:34: alle ganz begeistert waren. Und ich glaube, es war dann schon ein ganz schöner Schritt. Also jetzt

00:12:41: für mich, ich glaube für die Entwickler vielleicht gar nicht so ein großer Unterschied, aber der

00:12:47: Scope von der Rolle hat sich ganz schön verändert, weil jetzt als Produktmanager bist

00:12:51: ja eigentlich eher so ein bisschen Geschäftsführer von der kleinen Firma schon fast und hast eine

00:12:57: ganz andere Verantwortung. Das war als Product Owner schon auch sehr viel gekapselter. Da haben wir

00:13:02: auch keine Business Cases gerechnet und nicht mit Versicherungen verhandelt und solche Dinge.

00:13:08: Das war dann eher das Produktmanagement. Aber dadurch sind eben diese Reibungsverluste entstanden,

00:13:13: weil wir nicht wussten, was die wissen. Also klar, wir haben miteinander gesprochen, aber ich sage

00:13:19: mir, das Alignment war jetzt auch gar nicht so da. Und dadurch war es für mich schon irgendwie ein

00:13:23: großer Unterschied. Letztendlich, ich arbeite immer noch mit so...

00:13:29: 6, 7, 8 Leuten in einem Team und wir probieren uns einen kleinen Teil der Kundenstrecke anzuschauen und

00:13:36: das zu verbessern, das haben wir davor auch gemacht, aber so wie wir das machen und das

00:13:42: tägliche Doing hat sich schon krass verändert. Das wird zu sagen, sind so die Hauptunterschiede

00:13:48: vorher nachher, also das schon erwähnt von Wertstrom zu User Journey, das ist eine Änderung,

00:13:58: das ist so verstanden, es gab noch weitere. Ja, ich glaube die Autonomie ist jetzt schon auch eine

00:14:03: ganz andere, also davor haben wir viel Input gekriegt von Multiplikatoren und haben uns darauf

00:14:13: verlassen, dass andere Leute uns sagen, was wichtig ist für die Kunden und hatten auch nicht so

00:14:20: richtig immer das Gefühl, dass wir das selber entscheiden können bis zum letzten Punkt. Klar,

00:14:23: da sind dann auch andere Zwänge, wenn wir im Wachstum hast du ganz andere Voraussetzungen,

00:14:28: da musst du gucken, dass du den den potenziellen Großkunden glücklich machst, sonst geht er halt

00:14:34: woanders hin, aber da haben wir heute einen ganz anderen Grad der Autonomie, also wir können ganz

00:14:41: anders entscheiden, was ist jetzt das Wichtigste, was wir als nächstes tun sollten. Das ist auch gut so,

00:14:47: glaube ich, weil wir am besten Bescheid wissen über den Teil der Journey, in dem wir arbeiten,

00:14:53: aber das ist für mich ein wesentlicher Unterschied. Also vielleicht war es ein Stück weit damals auch

00:14:58: einfacher, weil man nicht so viel Verantwortung hatte und die eher an anderen Stellen getragen

00:15:02: wurde, aber die Autonomie hat natürlich auch viele Vorteile. Also man kann wirklich mit

00:15:07: Usern sprechen und hören, was ist ihr Problem und das mit anderen Problemen oder anderen

00:15:13: Opportunities abwägen und als Team entscheiden, was sollten wir als nächstes tun. Das ist schon

00:15:18: ein Riesenunterschied und auch dieses, wir haben damals schon iterativ gearbeitet und probiert nicht

00:15:26: sechs Monate an irgendwas zu arbeiten und uns dann in einem Big Bang auszurollen, aber so wie

00:15:33: wir heute vielleicht sogar mit kleinen Kundengruppen Experimente machen und uns wirklich auch ein User

00:15:40: Feedback holen, bevor wir an Dingen weiterschrauben und dann vielleicht irgendwann an alle ausrollen,

00:15:46: das ist schon auch mal ein anderer Weg, die Dinge zu entwickeln, wie es damals in den Wertschrump-Teams

00:15:54: noch der Fall war. Bei einem vorigen Arbeitgeber von mir, ich glaube, das darf ich erzählen,

00:16:00: gab es eine große Initiative oder gibt es wahrscheinlich immer noch die hieß "from

00:16:03: project to product" und das erinnert mich gerade sehr stark daran, weil man eben immer in dieser

00:16:08: Projektdenke war, wir kriegen irgendwie einen Auftrag, wir machen den und dann kriegen wir den

00:16:12: nächsten Auftrag und machen mal den und dann ist man natürlich so fremdgesteuert und wenn man das

00:16:17: hinkriegt diese Transition zu schaffen und die, wie du sagst, die Ownership zu übernehmen für ein

00:16:21: Produkt, dann ist man selber sozusagen am Lenkrad, was natürlich viel mehr Verantwortung ist, aber

00:16:30: ein ganz anderes Arbeitserlebnis, glaube ich. Kannst du das bestellen? Das Produkt ist dein Baby,

00:16:41: also hast du eine stärkere Beziehung tatsächlich auch zu dem Produkt, was ihr macht jetzt?

00:16:48: Ja, definitiv. Also du hast schon eher das Gefühl, dass du, also das Gefühl der Ownership oder der

00:16:56: Verantwortung ist jetzt ein ganz anderes. Das haben wir davor, stand das auch in der Rollenbeschreibung

00:17:00: drin von den Wertstrom-Teams, aber du hast gerade ganz gut beschrieben, wir haben letztendlich

00:17:05: auch Projekte gemacht, allerdings dann in dem Wertstrom-Team, aber es hat sich nicht so viel

00:17:11: geändert zu davor und jetzt ist es wirklich dieses "you built it, you own it", das ist viel mehr da,

00:17:19: also das ist wirklich, bei einem Projekt hast du ja immer so einen Abschluss gehabt und dann war

00:17:25: die Verantwortung auch vielleicht in einem anderen Team oder in einem anderen Fachbereich und das

00:17:28: haben wir jetzt so gar nicht mehr, das ist jetzt klar, das liegt im Team und das Team hat auch die

00:17:36: Verantwortung, dass es weiterläuft und dass auch als Supportfälle bearbeitet werden und alles,

00:17:44: was halt dazugehört und das habe ich schon das Gefühl, dass das ein ganz anderes Setting ist,

00:17:52: also dass ein anderes Verantwortungsgefühl da ist. Also bei mir auf jeden Fall, ich glaube auch bei

00:17:56: den Teams im Allgemeinen, das kann man schon sagen. Wenn unsere Hörerinnen und Hörer jetzt losrennen

00:18:04: und ihre eigene PTO gründen, das ist so ein Ratschlag, gibt es was, was du vielleicht anders gemacht

00:18:09: hättest oder sagen würdest, das ist, was worauf man achten sollte? Ja, ich glaube am Anfang hat man

00:18:21: probiert, das klingt jetzt vielleicht böse, aber so ein bisschen die Realität auszublenden,

00:18:27: um erstmals auszuprobieren, wie funktioniert denn jetzt die Führung von so einem autonomen

00:18:33: Produkt Team und man hat gesagt, ihr macht erst mal kein Stakeholdermanagement und ihr müsst

00:18:38: doch erst mal keine Supportfälle für euren Teil der Journey machen und dann kannst du natürlich

00:18:43: auch an Discovery-Themen und so ganz anders dran gehen, wenn du keine Stakeholder im Nacken sitzen

00:18:49: hast und keine User, die vielleicht gerade ein massives Problem haben mit dem täglichen Doing

00:18:57: und ich kann erst mal nachvollziehen, dass man das so macht, weil man ja schon auch irgendwie

00:19:02: kleiner anfangen muss, aber man hat daraus meiner Meinung nach einige Ableitungen getroffen, wie

00:19:08: man zukünftig kommuniziert und vielleicht Dinge transparent macht und auch priorisiert und es passt

00:19:15: eben nicht zu einem Konstrukt, in dem schon sehr viele Menschen arbeiten und vor allem tausende

00:19:21: User jeden Tag das Produkt benutzen, da kannst du Second Level Support und auch Stakeholdermanagement

00:19:28: nicht einfach ausblenden und ich glaube, das würde ich beim nächsten Mal mir wünschen, dass es

00:19:35: anders läuft, weil man dann so ein bisschen in so einem Vakuum einfach Dinge entwickelt und das

00:19:41: nachher also dann daraus Schlüsse zu ziehen und das auf alle weiteren Produkt Teams auszurollen,

00:19:47: das funktioniert dann eben nicht, wenn die auf einmal mit der Realität konfrontiert sind und

00:19:50: dann steht, glaube ich, auch eine Erwartungshaltung, die den Teams gegenüber nicht fair ist, aber wenn

00:19:55: ich den ganzen Tag Zeit habe mich mit dem gesamten Team auf eine Discovery zu stürzen, dann habe

00:20:01: ich nach vier Wochen natürlich ein anderes Resultat, wie wenn ich nebenbei noch ganz viele andere

00:20:05: Dinge machen muss und auch technische Schulden sind bei uns natürlich einfach ein Thema, da ist durch

00:20:11: das Vakuum sehr viel entstanden und das bedeutet, dass man an vielen Stellen eben nicht auf der

00:20:17: Grünen Wiese programmiert, sondern auch viele Dinge erst mal ein bisschen aufräumen muss und

00:20:23: technische Schulden abbauen und das ist dann eben, da bist du dann schnell an einem Punkt, wo du nicht

00:20:27: mehr 100% Kappe hast für die neue tolle Produktidee, sondern du bist vielleicht fasenweise nur noch

00:20:33: mit 50% unterwegs, weil alle anderen Themen auch noch ein bisschen Zeit brauchen und das war, glaube

00:20:39: ich, zu Beginn einfach so ein, da war eine Arget-Diskupanz drin, ich will aber auch nicht tauschen,

00:20:44: weil das war jetzt auch kein einfacher Job, die PTO zu starten und auch erstmal so eine Verantwortung

00:20:50: aufzubauen, so ein Vertrauensgefühl vom Rest der Unternehmung. Ich glaube, das ist auch ein

00:20:57: schwieriger Spagat, weil andersrum, du musst ja für etwas Neues erst mal Raum schaffen und den

00:21:04: Menschen den Freiraum geben. Das dachte ich auch gerade, du musst ja irgendwie erst starten, also

00:21:08: das ist so ja und das, was du sagst, ergibt für mich absolut Sinn, wenn du natürlich im Luftleeren

00:21:15: Raum und auf der Grünen Wiese anfängst und dann die Ableitung übernimmst für alle, das funktioniert

00:21:19: nicht. Andersrum funktioniert es aber halt auch nicht. Also du kannst nicht irgendwie sagen,

00:21:24: zu allem, was ihr eh schon macht, macht ihr jetzt noch alles anders. Spannende Frage, was da das

00:21:33: Optimum und die optimale Balance ist? Wahrscheinlich können wir das gar nicht beantworten und jedes

00:21:38: Unternehmen muss das für sich selber herausfinden. Aus dem Bauch hätte ich jetzt gesagt, das ist

00:21:45: genau das Richtige, also da kannst du dich noch iterativ dran. Also der dumme Spruch, das einzige

00:21:52: Konstante ist der Wandel. Ja, also was ich daraus höre, gut, wenn das Unternehmen das in der DNA hat,

00:22:01: seine Organisationsformen in regelmäßigen Abstanden zu überprüfen, wenn man so ein Bauchgefühl hat,

00:22:07: passt das nicht so ganz. Dann mag es irgendwann, wenn wir uns jetzt die PTO angucken, die auch gut

00:22:13: funktioniert, wie du hast schon gesagt hast, vielleicht schon ein paar hier und da noch eine

00:22:18: Macker hat, vielleicht gibt es irgendwann PTO 2, wo wir genau diese Macken angehen. Was heißt ich?

00:22:22: Ja, hoffe ich doch. Während alles wäre. Also nee, ich kann nicht damit es mich jetzt irgendwas akut

00:22:28: stört, aber wenn es die nächsten zehn Jahre genauso bleibt wie jetzt, wäre es, glaube ich, in

00:22:37: sich schon ein Alarmsignal, das wäre Stillstand bedeuten. Genau. Ja, also würde auch gar nicht

00:22:43: in unserer Natur liegen. Wir machen ja ständig, also wir führen ja ständig Retrospektiven durch

00:22:50: und schauen, was läuft denn gerade gut und was wollen wir ändern und die Situation ändert sich

00:22:54: auch. Wir sind ja auch mit dem Markt gerade an einer ganz anderen Stelle wie noch vor drei Jahren,

00:22:58: aber ich glaube tatsächlich so eine Blaupause, wie starte ich jetzt eine PTO, die gibt es nicht,

00:23:04: weil da hängen ganz viele Themen dran. Also für mich ist es auch ein ganz stark abhängig von der

00:23:09: Kultur. Du musst auch Vertrauen in die Menschen haben und in die Experten und das Thema Transparenz

00:23:18: spielte auch ganz stark mit rein und da ist Jobrad, glaube ich, anders wie andere Unternehmen. Also

00:23:25: da hatte man wahrscheinlich, wenn man das in einem anderen Betrieb startet, nochmal andere Themen,

00:23:31: aber das hat man hier schon gemerkt, dass es auch nicht so einfach war, diesen Wandel irgendwie

00:23:40: jetzt erstmal laufen zu lassen und zu gucken, weil es eben eine Phase war, wo wir auch ganz viele

00:23:45: dringende Themen auf dem Tisch hatten und dann einen Team rauszuschneiden und zu sagen, ihr guckt

00:23:50: jetzt einfach mal, wie das mit der Produktarbeit funktioniert, das muss man sich auch erstmal

00:23:53: trauen, weil da natürlich auch Leute drin waren, die hätten in der Zeit auch ein Feature für den

00:23:59: neuen großen Kunden bauen können und der wäre bestimmt glücklich gewesen und sich dann das

00:24:05: zu gönnen und zu sagen, die 4, 5, 6 Leute, die machen wir, packen wir jetzt einfach mal auf die

00:24:12: Seite, weil wir das brauchen. Das fand ich schon mutig, das muss man sich auch trauen.

00:24:19: Ja, ich schaue auf die Uhr, ich schaue immer zum Minute 26 und 28 Sekunden auf die Uhr.

00:24:29: Ja, kennen wir. Das kennen wir, ja, das ist eine runde Zahl. Ja, ich hätte fast gesagt,

00:24:38: ich habe einen guten Beblick über die Genese von der BTO erhalten. Auf jeden Fall.

00:24:44: Habt ihr noch was auf dem Herzen? Ich wollte eigentlich gerade den Martin die Chance zu geben,

00:24:50: dem Martin die Chance zu geben zu sagen, was er schon immer mal loswerden wollte.

00:24:57: Ja, ich war ja ein bisschen skeptisch, ob ich heute hier so positiv Dinge erzählen kann,

00:25:06: weil natürlich gerade der Wandel und in 8,5 Jahren, da haben wir ein paar davon durchgemacht,

00:25:10: der Schmerz natürlich auch zwischendurch. Aber ich glaube, das was überwiegt und was

00:25:16: vielleicht auch interessant ist für Menschen, die jetzt zuhören und nicht bei Jobrad sind,

00:25:20: es macht tatsächlich großen Spaß. Ich glaube, die Produktarbeit hier und die Entwicklungsarbeit,

00:25:28: die ist schon eine ganz andere wie an vielen anderen Stellen und ich kann nur empfehlen,

00:25:32: es einfach mal auszurubieren. Also wenn ich es heute vergleiche, mit dem wie ich früher

00:25:36: bei Jobrad Software Entwicklung erlebt habe oder auch der vorbe anderen Unternehmen, dann ist das,

00:25:42: was wir heute machen, eigentlich genau das, was ich ausprobieren wollte und einfach ein bisschen

00:25:46: moderner, agiler und user-zentrierter. Das sind viele Buzzwords, aber das stimmt einfach,

00:25:54: das macht Spaß und deswegen vielen Dank auf jeden Fall, dass ich heute da sein durfte.

00:25:59: Vielen Dank, dass du hier warst. Das war ein fantastisches Schlusswort,

00:26:02: aber hätten wir nicht besser hingekriegt. Richtig, vielen Dank für deine Zeit. Das hat

00:26:06: wirklich Spaß gemacht und wir würden uns sehr freundlich auch beim nächsten Mal wieder begrüßen

00:26:10: zu dürfen. Zu einem anderen Thema. Ja, ich würde einfach mal sagen, damit fahren wir es nach Hause.

00:26:17: Wir sagen vielen Dank, liebes Internet für es zuhören. Wir freuen uns auf euer Feedback. Wie

00:26:24: immer in den Kommentaren. In den Kommentaren und bei Spotify, bei Apple Podcast oder auf unserer

00:26:29: Webseite. Und dann sagen wir einfach mal bis zum nächsten Mal. Tschüss. Auf Wiederhören. Ciao zusammen.